В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!
Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.
Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:
- Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
- Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
- Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
- Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
- Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?
Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов
Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.
- Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
- Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
- Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.
- Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
- Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
- Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
- По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.
Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.
Уменьшение расходов на связь и Интернет
Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.
Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.
- Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
- Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
- Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).
Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.
То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!
Снижение расходов на дальние и загранкомандировки
Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.
- Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
- Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
- Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
- Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
- Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.
Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов
Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.
Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.
Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.
Сокращение расходов на содержание запасов
Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.
Расходы на рекламу
Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт
Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.
Снижение затрат на контроль за качеством
От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!
Сокращение расходов на содержание персонала
Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.
Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?
Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.
Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.
Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?
Расходы, которые следует уменьшать
«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.
- Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
- Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
- Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
- Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
- Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
- Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
- Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?
Расходы, которые предприятию придется увеличить
Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.
- Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
- Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
- Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
- Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
- Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
- Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.
Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.
Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.
Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.
Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:
- Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
- Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
- Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
- Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
- Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
- Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.
В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.
Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.
Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.
На что предприятие тратит деньги?
У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:
- оплата труда;
- закупка сырья;
- транспортировка материалов и готовой продукции;
- налогообложение;
- реклама;
- поддержание крупных клиентов;
- аренда или обслуживание помещений;
- коммунальные платежи;
- обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
- другие расходы.
Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.
Оплата труда
На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.
Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.
Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:
- сократить штат сотрудников;
- воспользоваться услугами аутсорсинга;
- перевести работников на неполную ставку;
- использовать труд совместителей;
- уменьшить штат управленческого аппарата;
- автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.
Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.
Закупка сырья
То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:
- поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
- содействие с производителями сырья;
- оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
- внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
- самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
- переход на более дешевые аналоги;
- замена импортного сырья отечественным.
Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.
Транспортировка материалов и готовой продукции
Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.
Реклама
Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:
- бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
- поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
- оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
- расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.
Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.
Поддержание крупных клиентов
Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.
Аренда и обслуживание помещений
Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:
- пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
- переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
- возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
- выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.
Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.
Коммунальные платежи
Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:
- установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
- внедрение энергосберегающих производственных процессов;
- переход на вексельную оплату за услуги.
Обслуживание и ремонт оборудования
Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:
- отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
- отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
- пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
- поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.
Все эти пункты могут значительно снизить расходы на ремонт и обслуживание машин.
Однако помните, что в некоторых случаях будет выгоднее довериться команде профессионалов, чем создавать собственный сервисный отдел, так как труд хороших специалистов дорого оплачивается, особенно если речь идет о программном обеспечении агрегатов .
Прочие расходы
Это очень широкая статья, которая будет для каждого предприятия иметь свои определенные пункты. К примеру, можно взять крупный завод, который тратит деньги на такие дополнительные меры:
- научная и конструкторская деятельность;
- поддержание большого ассортимента товаров;
- исследование рынка сбыта;
- работа над отбором только определенного сырья с определенными характеристиками;
- постоянное повышение уровня квалификации сотрудников, и т.д.
В некоторых случаях без этих дополнительных расходов можно полностью обойтись, если они не особо влияют на уровень продажи продукции. Однако, когда от данных факторов зависит репутация компании и количество ее постоянных клиентов, стоит тщательно обдумать сокращение затрат, ведь это может привести к затруднительному экономическому положению.
Грамотная оптимизация затрат: итогЛюбое предприятие может снизить свои расходы без ущерба для репутации, качества конечной продукции и условий труда для сотрудников. Однако, для того чтобы правильно оценить все резервы, нужно провести серьезное исследование, которое покажет, какие статьи затрат будет целесообразно урезать, а какие стоит оставить на прежнем уровне для полноценного развития производства. Только тщательно продуманный план экономии на расходах может дать желаемые результаты.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Затраты предприятия как экономическая категория. Технико-экономические факторы и резервы снижения себестоимости продукции на предприятии. Анализ затрат предприятия с целью выявления путей снижения себестоимости. Разработка рекомендаций по снижению затрат.
курсовая работа , добавлен 08.08.2003
Понятие затрат, издержек и себестоимости продукции и классификация затрат на производство продукции. Особенности проведения анализа структуры затрат на примере ОАО "Токмокский завод КСМ". Разработка путей снижения затрат на производство продукции.
курсовая работа , добавлен 23.04.2012
Теоретические аспекты анализа затрат на предприятиях. Сущность и виды расходов. Резервы снижения себестоимости продукции. Характеристика ОАО "ТрестАртемшахтострой". Анализ общей суммы затрат на производство. Разработка рекомендаций по их снижению.
курсовая работа , добавлен 20.06.2008
Резервы и факторы снижения себестоимости производства продукции. Сущность и классификация затрат на предприятии. Анализ основных экономических показателей, сметы затрат по элементам, калькуляционных статей расходов. Мероприятие по снижению затрат.
курсовая работа , добавлен 08.09.2015
Анализ сметы расходов на производство продукции предприятия. Оценка взаимосвязи общей суммы издержек, себестоимости и объема производства. Калькуляционная группировка затрат. Основные резервы снижения себестоимости изготовления двухэтажных срубов.
курсовая работа , добавлен 06.01.2016
Исследование структуры затрат, изменения структуры затрат и их влияния на себестоимость. Экономический анализ резервов снижения себестоимости и разработка рекомендаций по снижению затрат на производство продукции на примере предприятия ООО "Аквабур".
курсовая работа , добавлен 05.12.2010
Определение сущности себестоимости как критерия эффективной деятельности предприятия. Классификация издержек на производство и реализацию товаров. Выявление основных направлений снижения себестоимости продукции с помощью калькуляции и сметы затрат.
курсовая работа , добавлен 25.11.2011
Экономическая сущность издержек производства и себестоимости продукции, пути повышения эффективности производства. Классификация производственных затрат. Анализ производства продукции растениеводства, резервы снижения её себестоимости и экономия затрат.
дипломная работа , добавлен 19.11.2015
3. Проект мероприятий по снижению затрат на предприятии
В целях совершенствования управления затратами ОАО «КУЗОЦМ» предлагается следующее.
Во-первых, сокращение производственных затрат предприятия за счет снижение материалоемкости продукции. Материалоемкость большей части продукции, выпускаемой заводом, в настоящее время высока. Основная причина - использование устаревшего, изношенного оборудования. Необходима дальнейшая модернизация оборудования, внедрение нового. Основные фонды завода в значительной степени изношены, они устарели и физически, и морально. Использование новых технических средств приведет к снижению материальных затрат, уменьшению отходов (т.е. увеличению выхода годного), увеличению производительности.
Одним из приоритетных направлений развития ОАО «КУЗОЦМ» в настоящее время является улучшение качества выпускаемой продукции.
Под качеством продукции (товара или услуги) понимается совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, относящихся к его способности выполнять установленные и предполагаемые потребности.
В процессе эволюции представлений о качестве бизнес-процессы прошли следующие этапы (рисунок 2) с направленностью действий:
На контроль качества (КК);
Обеспечение качества (ОК);
Стоимость качества (СК);
Управление качеством (УК).
При контроле качества основная направленность действий - на продукт. Естественно, при этом организовывались и развивались системы контроля продукции по ее параметрам качества.
На этапе обеспечения качества основная направленность действий - на процесс, контроль параметров технологических процессов во времени. Это уже был процесс создания качества, именно на этот этап пришлось теоретическое развитие и начало практического применения статистических методов контроля и регулирования.
На этапе направленности действий на стоимость качества основное внимание, дополнительно к предыдущим этапам, уделялось структурной организации систем обеспечения качества, оптимизации затрат на обеспечение качества, что вызывалось необходимостью конкуренции и развитием рынка потребителя.
Совершенствование экономических методов управления качеством, важнейшее место среди которых отводится измерению, прогнозированию, планированию и стимулированию за повышение качества, не только вписывается в общую программу использования экономических методов управления бизнес-процессами в организации, но и способствует усилению действенности этих методов в повышении эффективности общественного производства.
Поэтому управление качеством следует рассматривать как самостоятельную, сложную функцию управления бизнес-процессами, призванную обеспечить эффективное решение повышения производительности организации.
Особо следует отметить, что в структуре понятия “качество” не исключаются предыдущие этапы, они включаются последовательно в систему обеспечения и управления качеством, в целом составляя эту систему. Эволюция идет по спирали, с постоянным усилением, в зависимости от цели, этапов направленности.
С экономической точки зрения качество продукции раскрывается в процессе ее использования. В философском понимании качество выражает целостность объекта, его внутреннюю определенность и специфичность. Социально-экономический аспект категории “качество” определяется характером отношений членов социальных групп и общества в целом к результатам своего труда и мерой удовлетворения их потребностей.
Технический аспект качества характеризуется совокупностью свойств продукции, функциональностью отдельных свойств, их интенсивностью по сравнению с аналогичными свойствами у конкурентной продукции, предназначенной для удовлетворения одной и той же потребности.
Качество как экономическая категория связано с понятиями “потребительная стоимость”, “полезность”, “удовлетворение потребностей”. Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Экономический аспект качества в системе управления должен найти свое отражение в решении различных по характеру задач, в том числе при определении величины затрат, необходимых для создания и использования потребительных стоимостей, оценке экономической эффективности работ по повышению качества продукции, определению критериев выбора наиболее рациональных решений (организационных и технических), направленных на повышение качественных параметров продукции.
Следует учитывать, что между техническими и экономическими возможностями существует определенное несоответствие, что, собственно, и делает направление выбора наиболее рациональных пределов повышения качества продукции принципом выбора наиболее эффективной области использования созданных потребительных стоимостей.
Именно поэтому управление качеством продукции должно основываться на комплексном исследовании общественных потребностей, технико-технологических и экономических возможностей и практической целесообразности использования данной продукции.
Показателем качества продукции называется количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество.
Оценивать качество продукции следует только по совокупности показателей, имеющих к нему непосредственное отношение и установленных в соответствии с назначением продукции. Показатели качества продукции носят относительный характер, поскольку установленные и предполагаемые потребности могут со временем меняться: то, что вчера удовлетворяло потребителя, сегодня может оказаться неприемлемым. Регламентация принципов выбора системы показателей отражается в нормативно-справочной документации, количественные методы оценки качества составляют самостоятельный раздел в управлении качеством - квалиметрию.
В зависимости от числа характеризуемых свойств показатели делятся на единичные и комплексные.
Единичные показатели характеризуют отдельные свойства продукции, комплексные - совокупно по нескольким свойствам. Они подразделяются на обобщенные, групповые, интегральные, индексные. Обобщенный показатель характеризует наиболее существенное свойство продукции, именно по нему обычно и оценивается качество.
Интегральный показатель качества характеризует отношение суммарного эффекта от потребления продукции к полным затратам на его создание.
По применению показатели подразделяются на абсолютные и относительные.
Абсолютные показатели характеризуют качество продукции в натуральном, условном, денежном выражении. Эти показатели составляют базу для расчета относительного уровня качества, который определяется путем сравнения совокупности технико-экономических параметров продукции с такими же параметрами базового, эталонного или конкурирующего образца.
Относительные показатели определяют соотношение сравниваемых величин и выражаются в коэффициентах, процентах, наименованных числах и др. Они применяются для определения уровня качества продукции, динамики показателей качества, темпов роста качественных показателей продукции за определенный период времени, а также используются в системах аттестации бизнес-процессов и сертификации продукции.
По характеризуемым свойствам показатели качества делятся на следующие группы.
Показатели назначения характеризуют сущность продукции, свойства, определяющие способность продукции выполнять свои функции в заданных условиях использования по назначению (например, полезная работа, производительность, мощность).
Показатели надежности отражают способность изделия с течением времени выполнять требуемые функции в заданном режиме. Это показатели безотказности, ремонтопригодности, долговечности, сохраняемости.
Показатели безопасности оценивают степень безопасности при эксплуатации (потреблении). Примерами могут служить время срабатывания защитных установок, степень изоляции.
Показатели технологичности описывают оптимальное распределение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (например, материалоемкость, трудоемкость, себестоимость, фондоемкость).
Показатели транспортабельности характеризуют приспособленность продукции к транспортировке без ее использования и потребления. Примером может служить продолжительность подготовки к транспортировке.
Показатели стандартизации и унификации отражают степень использования стандартных, унифицированных и оригинальных частей в составе изделия. Пример - отношение стандартных частей к общему числу составляющих.
Патентно-правовые показатели характеризуют степень патентной защиты и патентной чистоты продукции.
Эргономические показатели отражают удобство и комфорт эксплуатации (потребления). В эту группу входят подгруппы гигиенических (уровень освещенности, запыленности, шума и др.), антропометрических (обеспечивающих рациональную и удобную рабочую позу, правильную осанку и т.д.), физиологических и психофизиологических (показатели соответствия продукции слуховым, скоростных, энергетическим возможностям человека), а также психологических показателей (соответствие изделия навыкам человека, его возможностям восприятия и переработки информации).
Показатели эстетичности продукции характеризуют ее эстетическое воздействие на человека. Здесь выделяют показатели художественной выразительности, рациональности форм, целостности композиции, совершенства производственного исполнения.
Экологические показатели отражают уровень вредных воздействий на окружающую среду при эксплуатации (потреблении) продукции. Они определяют уровень опасных и вредных химических выбросов в окружающую среду, уровень акустических воздействий, уровень электромагнитных, радиационных и других излучений и др.
Экономические показатели характеризуют уровень затрат на эксплуатацию (потребление). Примерам могут служить уровень потребления энергии, затраты на расходные материалы.
По элементам бизнес-процесса показатели качества делятся на следующие группы:
Информационные (связаны с получением, переработкой и передачей информации);
Материальные (включают обеспечение проведения входного контроля сырья, материалов, полуфабрикатов);
Технико-технологические (связаны с обслуживанием оборудования и его состоянием);
Трудовые (показывают квалификацию персонала, уровень подготовки персонала в области качества);
Организационные (отражают применение прогрессивных методов организации производства).
Необходимо увеличить выпуск и реализацию наиболее рентабельных видов продукции.
В настоящее время ОАО «КУЗОЦМ» выпускаются литейные бронзы типа БрОЦС 5-5-5 только в чушках. Это один из наиболее рентабельных и востребованных видов продукции предприятия. Особо быстрыми темпами увеличивается спрос на нее на зарубежных рынках. Но на зарубежных, в частности европейских, рынках востребованы не чушки, а круглая заготовка (прутки), причем требования к качеству продукции выше.
Для выпуска данной продукции необходимого качества требуется приобретение установки горизонтального непрерывного литья «УГНЛ-5,2-2/3, Ж-2/1» для производства круглой заготовки литейных бронз.
Оценим эффективность проекта по приобретению установки горизонтального непрерывного литья.
Объем производства и реализации на новой установке составит 140 т в месяц. Полная себестоимость 1 т составляет 120 тыс. руб. Цена реализации – 136 тыс. руб. за тонну. Экономический эффект будет следующим:
140 * (136 – 120) = 2240 тыс. руб. в месяц
2240 * 12 = 26880 тыс. руб. в год.
Расчет необходимых инвестиций произведен в табл. 10.
Оплата оборудования будет производиться в следующем порядке:
50% - предоплата;
20% - не позднее 90 дней с момента аванса;
20% - по готовности к отгрузке (не позднее 8 месяцев с момента первого платежа);
10% - по окончании пусконаладочных работ.
Таблица 10 - Расчет инвестиций, тыс. р.
| Статьи затрат | Сумма |
| Стоимость УНГЛ-5.0-2/3, Ж-2/1 (включая шеф-монтаж и пусконаладочные работы) | 8462 |
| Доставка (самовывоз со склада в г. Тверь) | 100 |
| Подготовка к монтажным работам (подведение энергоснабжения, оборотной воды, возведение эстакады) | 5000 |
| Итого | 13562 |
Таким образом, для реализации предлагаемого проекта необходимы инвестиции в размере 13562 тыс. р. Реализации проекта предполагается за счет собственных средств предприятия.
Расчет потока вложений в основные фонды представлены в табл. 11.
Таблица 11 - Капитальные вложения в основные фонды по шагам (периодам) реализации проекта, тыс. р.
| Показатели | Шаг реализации проекта (год) | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Стоимость УНГЛ-5.0-2/3, Ж-2/1 | 8462 | |||||||||
| Доставка | 100 | |||||||||
| Подготовка к монтажным работам | 5000 | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Итого | 13562 | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
Годовая величина амортизационных отчислений рассчитывается по формуле:
Аг – годовая величина амортизационных отчислений;
ОФ – первоначальная (восстановительная) стоимость основных фондов;
На – норма амортизации.
Годовая величина амортизационных отчислений составит:
тыс. руб.
Все основные капитальные вложения осуществляются в течение полугода. При этом увеличивается налог на имущество (табл. 12).
Таблица 12 - Амортизационные отчисления и налог на имущество (по шагам реализации проекта), тыс. р.
| Показатели | Шаг реализации проекта (год) | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Амортизационные отчисления | 776 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 |
| Ввод основных фондов | 8462 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Остаточная стоимость оборудования | 7686 | 6840 | 5994 | 5148 | 4302 | 3455 | 2609 | 1763 | 917 | 71 |
| Налог на имущество | 151 | 150 | 134 | 118 | 102 | 87 | 71 | 55 | 39 | 24 |
Таким образом, на протяжении всех 10 лет реализации проекта предприятие будет выплачивать дополнительные суммы по налогу на имущество.
При технико-экономическом обосновании проекта рассчитывается эффективность инвестиций.
Эффективность проекта характеризуется системой показателей:
сальдо реальных денег по шагам расчета;
прирост чистого дисконтированного дохода;
срок окупаемости и период возврата капитальных вложений;
рентабельность инвестиций;
внутренний коэффициент эффективности;
точка безубыточности.
При осуществлении мероприятий выделяются инвестиционная, операционная и финансовая деятельность. Расчет денежных потоков (результатов и затрат по годам) реализации мероприятия осуществляем в базовых ценах без учета уровня инфляции (табл. 13).
Показателем коммерческой эффективности является прирост чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Прирост ЧДД рассчитывается по формуле:
, (3.2)
DЧДД – прирост чистого дисконтированного дохода за период t, тыс.р.;
DЧДt – прирост чистого дохода на t-ом шаге расчета, тыс. р.;
tн – год начала финансирования проекта;
tк – год ликвидации объекта;
at – коэффициент приведения (дисконтирования) денежного потока к началу реализации проекта.
, (3.3)
Таблица 13 - Расчет денежных потоков, тыс. р.
| Денежные потоки | ||||||||||
| Внедрение и освоение | Полная мощность | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| 776 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | |
| Увеличение прибыли | 0 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 |
| 776 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | |
| 2. Прирост оттока наличности | 151 | 6601 | 6585 | 6569 | 6554 | 6538 | 6522 | 6506 | 6491 | 6475 |
| Прирост налога на имущество | 151 | 150 | 134 | 118 | 102 | 87 | 71 | 55 | 39 | 24 |
| Прирост налога на прибыль | 0 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 |
| 625 | 21125 | 21141 | 21157 | 21173 | 21188 | 21204 | 21220 | 21236 | 21251 | |
| 4. То же нарастающим итогом | 625 | 21750 | 42891 | 64048 | 85221 | 106409 | 127613 | 148833 | 170069 | 191320 |
Ставка дисконтирования зависит от минимальной нормы доходности, среднегодового темпа инфляции, коэффициента, учитывающего степень риска. В настоящее время ставка рефинансирования определена Центральным банком РФ в размере 10,5%.
Расчет коэффициента приведения представлен в табл. 14.
Таблица 14. Расчет коэффициента приведения
| Шаг расчета (год) | Коэффициент дисконтирования |
| 1 (2008 г.) | 1,000 |
| 2 (2009 г.) | 0,905 |
| 3 (2010 г.) | 0,819 |
| 4 (2011 г.) | 0,741 |
| 5 (2012 г.) | 0,671 |
| 6 (2013 г.) | 0,607 |
| 7 (2014 г.) | 0,549 |
| 8 (2015 г.) | 0,497 |
| 9 (2016 г.) | 0,450 |
| 10 (2017 г.) | 0,407 |
Прирост чистого дохода на шаге t зависит от прироста результатов и затрат на этом шаге или прироста притока и прироста оттока наличности.
Расчет прироста ЧДД представлен в табл. 15 (стр. 82).
На основе рассчитанного прироста ЧДД нарастающим итогом по годам расчетного периода строим финансовый профиль проекта.
Таблица 15 - Расчет чистого дисконтированного дохода, тыс. р.
| Денежные потоки | Значение показателя по шагам расчета | |||||||||
| Внедрение и освоение | Полная мощность | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| 1. Прирост притока наличности | 776 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 | 27726 |
| Снижение текущих издержек | 0 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 | 26880 |
| Прирост амортизационных отчислений | 776 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 | 846 |
| 2. Прирост оттока наличности | 13713 | 6601 | 6585 | 6569 | 6554 | 6538 | 6522 | 6506 | 6491 | 6475 |
| Капитальные вложения | 13562 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прирост налога на имущество | 151 | 150 | 134 | 118 | 102 | 87 | 71 | 55 | 39 | 24 |
| Прирост налога на прибыль | 0 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 | 6451 |
| 3. Сальдо денежной наличности | -12937 | 21125 | 21141 | 21157 | 21173 | 21188 | 21204 | 21220 | 21236 | 21251 |
| 4. Коэффициент приведения | 1,000 | 0,905 | 0,819 | 0,741 | 0,671 | 0,607 | 0,549 | 0,497 | 0,450 | 0,407 |
| 5. Дисконтированные денежные потоки | -12937 | 19118 | 17314 | 15681 | 14201 | 12861 | 11648 | 10549 | 9554 | 8652 |
| 6. Чистый приведенный эффект (NPV) | -12937 | 6181 | 23495 | 39176 | 53377 | 66238 | 77886 | 88435 | 97988 | 106641 |
Рис. 8. Финансовый профиль проекта
Точка пересечения D ЧДД с осью Т характеризует срок возврата капитальных вложений. В данном случае, срок возврата 2 года. В течение 10 лет реализации проекта предприятие получит дополнительный доход в размере 107 млн. руб.
Во-вторых, возможно снижение затрат в складском хозяйстве. Это можно сделать, рассчитав оптимальный объем и частоту поставок, что приведет к сокращению затрат на поставки и содержание запасов.
Для ОАО «КУЗОЦМ» важно установить, при каком уровне производственных и сбытовых запасов обеспечивается у него бесперебойность процесса производства, снабжения и сбыта, и сколько для этого отвлекается из оборота собственных финансовых ресурсов, т.е. как успешно функционируют службы снабжения и сбыта на предприятии. В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков предприятия с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Это необходимо для оптимизации уровня запасов и эффективного их использования, уменьшения их уровня на предприятии, а также минимизации оборотных средств, вложенных в эти запасы.
Недостаток производственных запасов у ОАО «КУЗОЦМ» может привести к нарушению ритмичности его производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.
Функционирование ОАО «КУЗОЦМ» при относительно высоком уровне у него запасов будет совершенно не эффективным. В данном случае предприятие будет иметь у себя по отдельным группам товарно-материальных ценностей запасы больше действительно необходимых их значений – излишние запасы («пролеживающие»).
В связи с этим оно дополнительно должно вложить в них значительные оборотные средства, что приводит соответственно к недостатку свободных финансовых ресурсов – снижению платежеспособности предприятия, невозможности своевременно приобрести необходимые для производства материальные ресурсы, оборудование, рассчитаться с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и по зарплате с персоналом и т.д.
Кроме того, высокий уровень излишних запасов приводит к увеличению издержек предприятия по содержанию самих запасов: необходимость иметь большие складские площади, нужно иметь увеличенный персонал (кладовщиков, грузчиков, бухгалтеров) для обработки и учета материалов, находящихся на складе, это дополнительные коммунальные платежи и налоги на имущество. Все это приводит к повышенным расходам на: амортизационные отчисления из-за созданных дополнительных складских помещений для хранения излишних запасов, затраты на зарплату увеличенного бухгалтерского и складского персонала (кладовщиков, грузчиков, обрабатывающих эти запасы), увеличенные коммунальные платежи – на освещение, отопление дополнительных складских помещений и т.д. Дополнительные издержки увеличивают себестоимость готовой продукции, выпускаемой промышленным предприятием, и снижают ее конкурентоспособность на рынке товаров.
Поэтому в условиях рыночной экономики руководство ОАО «КУЗОЦМ» и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремиться к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов – управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы. Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля за потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме «омертвленных» материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.
Выбор политики управления запасами ОАО «КУЗОЦМ» практически заключается в ответе на один простой вопрос: «Какая величина запасов является для предприятия оптимальной?» Критериями правильности определения этой величины являются следующие.
Очевидно, что предприятию запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будут реализованы. Причем потери завода возрастают прежде всего за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.
Поэтому ОАО «КУЗОЦМ» должно найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов, чтобы определить какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом необходимо, кроме чисто эмпирических наблюдений за частотой ситуациями «есть заказы – нет товаров» и «есть запасы – не хватает денег» перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Примером могут служить следующие.
Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса. Например, так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.
Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходят из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.
Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а «пущены в оборот». Необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны – операциями по заказу товаров. Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов.
Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.
Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке. Однако высокий размер партии поставки определяет высокий средний размер запаса - если закупать сырье один раз в два месяца, то средний размер его запаса составит 30 дней, а если размер партии поставки сократить вдвое, т.е. закупать сырье один раз в месяц, то средний размер его запаса составит 15 дней (рисунок 4).
В этих условиях снизится размер текущих затрат по хранению запасов.
Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов осуществляется по следующей формуле (известной как модель Уилсона):
ОРпп- оптимальный размер партии поставки;
Зг - необходимый объем закупки товаров (сырья и материалов) в год (квартал);
ТЗ 1 - размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию;
ТЗ 2 - размер текущих затрат по хранению единицы запасов.
Рассчитаем оптимальный размер запаса для одного из вспомогательных материалов - азотнокислого натрия (таблица 14).
Таблица 14 - Расчет оптимального размера запаса азотнокислого натрия
| Показатели | Ед. изм. | Значение показателей |
| Годовая потребность | Т/год | 45 |
| Стоимость | Тыс. р./т | 15,34 |
| Годовое потребление | Тыс. р./год | 690,3 |
| Размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товара и его хранению в расчете на одну поставляемую партию | Тыс. р. | 26,7 |
| Размер текущих затрат по хранению 1 т | Тыс. р./год | 9 |
| Оптимальный размер запаса | Тыс. р. | 64 |
Годовая потребность завода в азотнокислом натрии, определяющая объем его закупки, составляет 690,3 тыс. р.
Размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их хранению в расчете на одну поставляемую партию составляет 26,7 тыс. р.
Размер текущих затрат по хранению 1 т азотнокислого натрия составляет 9 тыс. р. в год.
Следовательно, оптимальный размер запаса азотнокислого натрия составляет 64,0 тыс. р.
Определим необходимую частоту поставок:
690,3 / 64,0 = 11
Следовательно, на протяжении года товар должен поставляться 11 раз или каждые 33 дня.
При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальные.
Определение оптимального размера производственных запасов необходимо для того, чтобы избежать “замораживания” денежных средств и обесценивания их в результате инфляции (средние темпы инфляции – 15%).
По оценкам специалистов ОАО «КУЗОЦМ», в течение 2007 г. излишние затраты предприятия на доставку и хранение запасов составили не менее 15% от их стоимости, т.е. не менее 3,5 млн. р. Применение же предложенного метода могло бы помочь предприятию избежать этих расходов, уменьшить затраты.
В-третьих, необходима автоматизация управления затратами, что позволило бы оперативно найти резервы их снижения.
Среди важнейших задач, стоящих сегодня перед руководством предприятий, - эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат. Однако препятствием на пути использования накопленного в этой области потенциала остается значительная трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкая оперативность получения требуемых данных. Это серьезно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.
Программы переноса расчетов себестоимости в компьютер на основе электронных таблиц MS Excel либо с применением средств типа FoxPro сами по себе не решают проблему оперативности. К тому же собственные разработки ограничивают предприятие сложившимися схемами учета затрат, что зачастую противоречит потребностям развития предприятия, применению прогрессивных методов управления затратами.
Накопленный опыт автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий показывает, что реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей взаимодействующие службы и процессы, созданной на основе тиражных специализированных модулей. Потребности управления современным предприятием диктуют достаточно высокий уровень требований к такой системе, важнейшими из которых применительно к управлению затратами могут быть:
Объединение ранее достаточно изолированных функций планирования (технико-экономического планирования) и учета фактических затрат в рамках единой интегрированной подсистемы управления затратами;
Обеспечение информационного взаимодействия подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой, с одной стороны, и системой планирования и управления производством - с другой;
Поддержка подсистемой управления затратами как существующих отраслевых особенностей (например, позаказный или попередельный учет, выпуск побочной продукции, учет отходов), так и всего спектра применяемых в настоящее время методик - нормативного метода, метода "директ-кост", АВС и др.
При определении перечня функций подсистемы управления затратами следует в первую очередь выделить наиболее трудоемкие задачи. Перенос их в компьютер позволит сократить цикл расчета себестоимости и, следовательно, увеличит частоту возможных пересчетов. К таким задачам можно отнести:
Ведение нормативной информации (нормы расхода материалов, нормы времени и расценки работ);
Учет фактического выпуска продукции и расчет нормативного расхода материалов на плановый и фактический выпуск продукции;
Учет плановых и фактических накладных расходов: отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы;
Формирование типовой отчетности (журналы-ордера и ведомости по фактическим затратам, плановые калькуляции и анализ себестоимости по планированию затрат).
Рассмотрим пример организации процесса управления затратами в такой системе.
1. Из системы производственного планирования поступает подготовленная производственная программа по цехам; оттуда же или из системы технической подготовки производства поступают извещения об изменениях норм, корректирующие нормативную информацию управления затратами.
2. Производится расчет нормативного расхода материалов на плановый выпуск продукции цехами; выполняется расчет нормативной трудоемкости производства.
3. На основе данных бухгалтерской системы производится формирование проекта плановых цен на материалы (при необходимости они корректируются с использованием прайс-листов поставщиков).
4. С использованием плановых цен выполняется расчет прямых материальных затрат с использованием расценок работ - расчет фонда основной заработной платы; дополнительная заработная плата и отчисления рассчитываются в установленном проценте от фонда.
5. Параллельно с основным производством аналогичным образом рассчитывается себестоимость услуг вспомогательных производств; далее стоимость услуг распределяется по цехам пропорционально объемам потребляемых услуг. 6. Из системы управления финансами поступают сметы расходов подразделений; общезаводские расходы распределяются по цехам согласно установленному проценту.
7. Производятся результирующие распределения накладных расходов по видам продукции, а также формирование плановых калькуляций и прочей отчетности.
8. В течение расчетного периода в системе производится учет фактического выпуска продукции основным производством и фактического объема услуг вспомогательных производств, на его основе рассчитывается нормативный расход материалов; кроме того, ведется учет случаев ненормативного расхода (например, брак и исправление брака).
9. В бухгалтерской системе ведется учет движения материалов в производстве - отпуска в производство, нормативного и ненормативного расходов, результатов инвентаризации незавершенного производства, выпуска готовой продукции.
10. Одновременно в системе управления персоналом, трудом и заработной платой фиксируется фактическая выработка рабочих; далее она пополняется суммами дополнительной заработной платы и удержаниями, после чего итоговые данные по шифрам затрат передаются в бухгалтерскую систему.
11. В бухгалтерской системе параллельно с этими процессами фиксируются фактические накладные расходы; далее они распределяются на счета основного производства пропорционально установленным базам.
12. По завершении расчетного периода формируются необходимая бухгалтерская отчетность и формы анализа затрат (план-факт).
В целом изложенный перечень соответствует традиционному процессу планирования и учета затрат. Наличие при этом системы автоматизации позволит резко сократить трудоемкость и время расчетов, просчитать несколько вариантов, а при резком изменении цен на материалы - оперативно получить новую себестоимость продукции и принять своевременные и взвешенные решения по отпускным ценам, используя методику "директ-кост".
В той или иной степени подобный алгоритм работы реализован в ряде отечественных и зарубежных систем, ориентированных на автоматизацию производственных предприятий. Одним из вариантов реализации такого подхода является подсистема управления затратами, предлагаемая корпорацией "Парус". Она состоит из двух приложений: "Учет затрат и калькуляция себестоимости" и "Планирование затрат", ориентированных соответственно на пользователей производственной бухгалтерии и планово-экономического отдела, но работающих в единой базе данных. Оба приложения используют общее описание производственного процесса и единую нормативную базу. Подсистема управления затратами взаимодействует с приложениями бухгалтерского и складского учета, управления финансами, а также с модулями производственного планирования третьих фирм, что позволяет использовать все преимущества корпоративной информационной системы по интеграции данных и процессов.
В результате проведенных исследований управления затратами в разных отраслях промышленности в данной системе удалось реализовать позаказный, попередельный и попроцессный методы учета затрат (включая полуфабрикатный и бесполуфабрикатный варианты), нормативный метод ("стандарт-кост"). В ней предусмотрена возможность получения информации как о полной себестоимости продукции, так и о себестоимости по переменным издержкам ("директ-кост"). Благодаря интегрированности приложений как между собой, так и с другими модулями системы, стала возможной комплексная автоматизация деятельности планово-экономического отдела, производственной бухгалтерии, экономистов и бухгалтеров в цехах в рамках единого интерфейса.
Таким образом, благодаря перечисленным возможностям автоматизированной системы управления затратами «Парус» ее внедрение может значительно улучшить работу финансовой службы ОАО «КУЗОЦМ» в области управления затратами, поиска резервов их снижения.
Для автоматизации деятельности финансовой службы ОАО «КУЗОЦМ» потребуются определенные затраты. Они связаны не только с приобретением необходимого программного обеспечением, но также и с оборудованием рабочего места специалиста. Для этого необходимо приобретение еще одного компьютера.
Затраты на приобретение компьютера составят:
Процессор - 16500 руб.,
Монитор - 11200 руб.,
Клавиатура - 450 руб.,
Мышь - 250 руб.
Для вывода готовых документов на печать можно воспользоваться уже имеющимся принтером, объединив компьютеры в единую сеть. Подключение можно произвести силами программистов предприятия, что дополнительных затрат не потребует.
Общие затраты составят:
16500 + 11200 + 450 + 250 = 28400 руб.
Таким образом, затраты на оборудование рабочего места составят 28400 руб.
Но автоматизация деятельности финансовой службы, применение программного обеспечения позволит не только повысить эффективность работы, но и значительно сократить затраты на осуществление операций, выполняемых финансовой службой. Все это позволяет сократить одну из ставок отдела - те функции, которые в настоящее время выполняют два экономиста, сможет выполнять один.
Заработная плата экономиста в настоящее время составляет 7000 руб. в месяц.
7000 * 12 = 84000
Для выплаты непосредственно специалисту требуется 84000 руб. в год. Кроме того, производятся отчисления от его заработка во внебюджетные фонды:
– Пенсионный фонд,
– Фонд социального страхования,
– Территориальный фонд обязательного медицинского страхования,
– Федеральный фонд обязательного медицинского страхования,
– Фонд занятости населения.
Все эти отчисления составляют 26% от фонда оплаты труда.
84000 * 26% = 21840 руб. в год
Т.е. во внебюджетные фонды дополнительно выплачивается 30660 руб. в год.
Общие расходы на оплату труда экономиста составляют:
84000 + 21840 = 105840 руб. в год
Следовательно, сокращение одной ставки экономиста позволит предприятию сократить расходы на оплату труда на сумму 105840 руб. в год.
Сама программа стоит 50 тыс. р.
Экономия от автоматизации финансовой службы при использовании программных продуктов составит:
105840 – 28400 - 50000 = 27440 руб. в год
Следовательно, экономия в первый год работы составит для предприятия 27440 руб. Но расходы, связанные с внедрением компьютерных технологий, являются единоразовыми, поэтому в последующие годы экономия составит не 27440 руб. в год, а 105840 руб.
Таким образом, внедрение новых компьютерных технологий в области управления затратами является выгодным для ОАО «КУЗОЦМ» - данное мероприятие позволит, во-первых, повысить эффективность работы финансовой службы в области поиска резервов снижения затрат, а во-вторых - позволит предприятию сократить расходы на оплату труда.
Список литературы
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник для студенческих вузов. М.: Финансы и статистика, 1997. – 324 С.
2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Финансы и статистика, 1994. – 200 С.
3. Боди З., Мертон Р. Финансы / Пер. с англ.: Учеб. пос. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000. – 645 С.
4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. – 420 С.
5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х т. / Пер. с англ. / Под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997.
6. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов / Под ред. проф. Ю.А.Бабаева. М.: Юнити-Дана, 2002. – 387 С.
7. Галанов В.А. Рынок ценных бумаг. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001. – 365 С.
8. Еремина З.П., Сморчкова Е.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий связи. М.: Связь, 1975. – 265 С.
9. Калмыков Ю.П. Оперативная финансовая работа на предприятии и в производственном объединении. М.: Финансы, 1994. – 362 С.
10. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Уч. пос. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 288 С.
11. Ковалев В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства. СПб.: Аудит-Ажур, 1994. – 396 С.
12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. – 345 С.
13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1995. – 452 С.
14. Крынина М.Г. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ “ДИС”, 1997. – 395 С.
15. Лукасевич И.Я. Программное обеспечение финансовых решений // Финансы. 2000. №7, с. 5-9.
16. Митрофанов Г.В., Кравченко Г.О. Методика анализа финансового состояния предприятия торговли: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1993. – 420 С.
17. Новоселова Н. Вексельное обращение: теория и практика // Секрет фирмы. 2003. №8. С. 56.
19. Росс С. и др. Основы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000. – 585 С.
20. Русак Н.А., Русак В.А. Основы финансового анализа. Мн.: ООО “Меркование”, 1995. – 295 С.
21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ООО «Новое издание», 1999. – 535 С.
22. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пос. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 639 С.
23. Сергеев И.Н. Анализ в финансовом менеджменте // Финансы. 2002. №6, с. 53.
24. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М.: Республика, 1992. – 665 С.
25. Финансовое планирование и контроль / Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора. М.: ИФРА-М, 1996. – 750 С.
26. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд, перераб. и доп. М.: Перспектива, 2003. - 656 С.
27. Финансы и персональный компьютер для менеджеров. Международный центр дистанционного обучения “ЛИНК”, 2003. – 365 С.
28. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 452 С.
29. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Изд-во “Дело”, 1993. – 498 С.
30. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. – 684 С.
20 – 40 % за счет собственных средств предприятия. Такое решение было принято для сдерживания значительной текучести кадров, наблюдавшейся последние два года. 3. Мероприятия по снижению себестоимости продукции предприятия. по результатам анализа деятельности Комбината ОАО «Майкопхлебопродукт» мы пришли к выводу, что есть резервы снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения...
Как видно из вышеприведенных данных, практически по всем цехам, за исключением офсетного, имеется снижение выпуска продукции. Это снижение вызывает снижение затрат на предприятии, но с другой стороны общие инфляционные процессы проходившие в тот период при снижении натуральных показателей, дадут рост издержек производства в стоимостном отношении. Анализ фактических издержек производства на...
Продукции в 2007 году были ниже, чем в 2008. 3 Оптимизация структуры себестоимости продукции промышленного предприятия 3.1 Оптимизация учета себестоимости продукции на отечественных предприятиях с применением зарубежных методов расчета себестоимости Развитие отечественного производственного учета и анализа, приближение его к международным стандартам предлагает изучение и анализ опыта...
Систематическое снижение издержек - основное средство совершенствования структуры затрат, повышения прибыльности функционирования фирмы. В условиях рыночной экономики, когда финансовая поддержка убыточных предприятий является не правилом, а исключением, как это было при административно-командной системе, исследование проблем уменьшения издержек производства, разработка рекомендаций в этой области - один из краеугольных камней всей экономической теории.
Анализ комплексных расходов позволяет выявить дополнительные резервы снижения затрат на производство продукции, повышения эффективности производства. Пути снижения себестоимости рассмотрены в Приложении Б. В состав себестоимости товарной продукции входят комплексные расходы, которые представляют собой расходы по обслуживанию производства и управлению, расходы на подготовку и освоение производства новых видов продукции, потери от брака; прочие производственные расходы; внепроизводственные расходы. в каждую статью комплексных расходов включаются затраты различного экономического характера и назначения. При учете они детализируются на более дробные позиции, объединяющие расходы одинакового целевого назначения, причем экономия по одним из них не дает перерасход по другим.
Каждое предприятие независимо от форм собственности разрабатывает ряд мероприятий по снижению затрат и получению наиболее высокой прибыли от реализации предметов своей деятельности.
Основными задачами предприятия по снижению затрат являются:
- – рациональное использование материальных ресурсов и энергоресурсов;
- – установление норм затрат рабочего времени на выполнение работы;
- – снижение потерь от брака;
- – использование передовых технологий;
- – автоматизация технологических процессов;
- – повышение производительности труда;
- – планирование издержек производства и выявление непроизводственных затрат в составе всех затрат;
управление издержками производства, включающее контроль и регулирование затрат.
Серьезным резервом снижения себестоимости продукции является расширение специализации и кооперирования. На специализированных предприятиях с массово-поточным производством себестоимость продукции значительно ниже, чем на предприятиях, вырабатывающих эту же продукцию в небольших количествах. Развитие специализации требует установления и наиболее рациональных кооперированных связей между предприятиями.
С ростом объема выпуска продукции прибыль предприятия увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества выпускаемой продукции. Таким образом, чем больше объем производства, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.
Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.
Материальные затраты в большинстве отраслей производства занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.
Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является улучшение конструкций изделий и совершенствование технологии производства, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей.
Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции.
Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства. Для определения потерь от брака, относимых на себестоимость продукции, к себестоимости окончательно забракованных изделий прибавляют затраты на исправление брака и из полученной суммы вычитают стоимость брака по цене возможного их использования, суммы удержаний с виновников брака и суммы возмещения убытков, фактически взысканные с поставщиков за поставку недоброкачественных материалов или полуфабрикатов.
В целом, технико-экономические факторы и резервы снижения себестоимости можно подразделить на 5 основных составляющих.
В настоящее время при анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства - средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы коллективов предприятий по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.
Экономия, обусловливающая фактическое снижение себестоимости, рассчитывается по следующему составу (типовому перечню) факторов:
– Повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства. Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс.
По данной группе анализируется влияние на себестоимость научно-технических достижений и передового опыта. По каждому мероприятию рассчитывается экономический эффект, который выражается в снижении затрат на производство. Экономия от осуществления мероприятий определяется сравнением величины затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий и умножением полученной разности на объем производства в планируемом году.
Одновременно должна учитываться и переходящая экономия по тем мероприятиям, которые осуществлены в предыдущем году.
Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве. Большой резерв таит в себе и совершенствование продукции, снижение ее материалоемкости и трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров и др.
– Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.
При одновременном совершенствовании техники и организации производства необходимо установить экономию по каждому фактору в отдельности и включить в соответствующие группы. Если такое разделение сделать трудно, то экономия может быть рассчитана исходя из целевого характера мероприятий либо по группам факторов.
Снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования обслуживания основного производства (например, развития поточного производства, повышения коэффициента сменности, упорядочения подсобно-технологических работ, улучшения инструментального хозяйства, совершенствования организации контроля за качеством работ и продукции). Значительное уменьшение затрат живого труда может произойти при увеличении норм и зон обслуживания, сокращении потерь рабочего времени, уменьшении числа рабочих, не выполняющих норм выработки. Эту экономию можно подсчитать, если умножить количество высвобождающихся рабочих на среднюю заработную плату в предыдущем году (с начислениями на социальное страхование и с учетом расходов на спецодежду, питание и т.п.). Дополнительная экономия возникает при совершенствовании структуры управления предприятия в целом.
При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта; централизации и внедрения индустриальных методов ремонта, содержания и эксплуатации основных фондов. Экономия исчисляется как произведение абсолютного сокращения затрат (кроме амортизации) на единицу оборудования (или других основных фондов) на среднедействующее количество оборудования (или других основных фондов).
Совершенствование материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов находит отражение в уменьшении норм расхода сырья и материалов, снижении их себестоимости за счет уменьшения заготовительно-складских расходов. Транспортные расходы сокращаются в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов от поставщика до складов предприятия, от заводских складов до мест потребления; уменьшения расходов на транспортировку готовой продукции.
Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, платежи по регрессивным искам и т.п.). Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива предприятия. Их можно выявить проведением специальных обследований и единовременного учета, при анализе данных нормативного учета затрат на производстве, тщательном анализе плановых и фактических затрат на производство.
– Изменение объема и структуры продукции, которые могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции. С увеличением объема производства их количество на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости.
Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство.
- – Улучшение использования природных ресурсов. Здесь учитывается: изменение состава и качества сырья; изменение продуктивности месторождений, объемов подготовительных работ при добыче, способов добычи природного сырья; изменение других природных условий. Эти факторы отражают влияние естественных (природных) условий на величину переменных затрат. Анализ их влияния на снижение себестоимости продукции проводится на основе отраслевых методик добывающих отраслей промышленности.
- – Отраслевые и прочие факторы. К ним относятся: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях; прочие факторы.
Значительные резервы заложены в снижении расходов на подготовку и освоение новых видов продукции и новых технологических процессов.
Согласно вышеизложенному предлагается возможный вариант изменения себестоимости продукции:
Экономия (увеличение) материальных затрат (Э м):
Э м = (Норма расхода 1 - Норма расхода 2) х Цена материала х Количество продукции
Исходя из данных Приложения А рассчитывается экономия материалов на примере «Бычки в масле 240гр.термоупаковка»
Предположим что вместо материальных затрат на одну штуку консервной продукции данного вида 1,0376 грн консервных банок мы затратим 1,0370 грн и продадим по цене 2,45 грн при выпуске в 103356 штук, то мы получим экономию
Э м =(1,0376-1,0370) х 2,45 х 103356 = 151,9
Таким образом, снизив количество используемых материальных затрат на производство 1 штуки продукции данного вида мы получаем экономию материальных затрат на 151,9 грн.
Экономия (увеличение) покупных изделий и полуфабрикатов для комплектации сложного изделия (Э к):
Э к = (Стоимость комплектации 1 -- Стоимость комплектации 2) х Количество продукции
Э к = (2,20 - 2,15) х 103356 = 5167,8
Следовательно, экономия покупных изделий для комплектации сложного изделия составляет 5167,8 грн.
Экономия (увеличение) заработной платы (Э 3):
Э 3 = (Расценка на изделие 1 -- Расценка на изделие 2) х Количество продукции х Коэффициент премии и дополнительной заработной платы
Коэффициент премии и дополнительной заработной платы на предприятии составляет 12%.
Э 3 = (0,1487 - 0,1480) х 103356 х 1,12 = 81,03
Следовательно, снизив заработную плату за изготовление 1 банки «Бычки в масле 240гр.термоупаковка», происходит экономия в 81,03 грн.
Уменьшение (увеличение) отчислений на социальные нужды (Э 0):
Э 0 = Э 3 х Ставка платежей
Отчисления на социальные нужды напрямую рассчитываются по единым для всех предприятий нормам. Действующие нормы отчислений характеризуются следующими данными:
- - пенсионный фонд 28%;
- - фонд социального страхования 5,4%;
- - фонд медицинского страхования 3,6%;
- - фонд занятости 1,5%,
что в сумме составляет 38,5% от затрат на оплату труда. Следовательно, отчисления на социальные нужды в итоге составляют 38,5%.
Э 0 = 81,03 х 0,385 = 31,19грн
Прочая экономия (перерасход) (Э п).
Итого экономия от снижения себестоимости продукции (увеличение себестоимости) Э г:
Э г = ±Э М ±Э К ±Э 3 ±Э 0
Итого экономия от снижения себестоимости продукции до конца года (увеличение себестоимости) Э д:
Э д =Э г х М/12,
где М -- количество месяцев.
Э д = (151,9 + 5167,8 + 81,03 + 31,19) х 3/12 = 21727,68 грн.
Можем сделать вывод, что экономия от снижения себестоимости отдельно взятой продукции (производство «Бычки в масле 240гр.термоупаковка») составляет 21727,68 грн. В ООО «РКК « Новый» издержки производства могут снизиться в зависимости от уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Масштабы выявления и использования резервов снижения себестоимости продукции во многом зависят от того, как поставлена работа по изучению и внедрению опыта, имеющегося на других предприятиях.
