";
4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;
2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение ответственности;

5) определение числа уровней в иерархии управления.

Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 - координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы - один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет:

Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах - и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура управления

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации . Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная организационная структура

Организационная структура управления предприятием во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

Четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной оргструктуры:

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных , то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:

Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от -поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:

Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
Автоматически построить организационные диаграммы

После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Схема организационной структуры

Представление официальной структура фирмы в форме полномочий, функций и отношений. Объяснение Organization Charts (Схем организационной структуры) Что такое Organization Chart (Схема организационной структуры)?

Каждая организация имеет как Официальную, так и неофициальную организационную структуры. Примеры организационных структур:

Иерархическая структура (типичная для небольшой, предпринимательской организации) Линейно-штабная структура Функциональная или ведомственная структура (на основании функций, продуктов/услуг, вида клиентов, географического региона)
Матричная структура (двойная отчетность)

Эти формальные структуры организаций можно представить в виде Схем организационной структуры. Иногда они также называются Организационная диаграмма, органиграмма, органограмма или Оргаграмма. Схема организационной структуры графически показывает иерархические полномочия, роли и обязанности, функции и отношения в пределах организации. Для нового сотрудника схема организационной структуры помогает понять процессы внутри фирмы. (Неофициальная структура представляет то, что на самом деле происходит внутри организации.)

Многие указывают на недостатки и ограничения оргаграмм. Другие придумывают кучу модных терминов для категоризации организаций, такие, например, как организации, объединённые в сети, транснациональные организации, безграничные организации, обучающиеся организации, виртуальные организации и социальные сети.

Тем не менее, организационный дизайн продолжает оставаться одной из важных и трудных задач для высшего исполнительного руководства, потому что он влияет на Бизнес и корпоративную стратегию, Маркетинг, Принятие решений, Процесс коммуникации, Финансы и инвестиции и Лидерство внутри любой организации. Схемы организационной структуры будут продолжать играть значительную роль в этом процессе, хотя они могут довольно отличаться от традиционных древовидных диаграмм, которые использовались в прошлом. Просто потому что люди более быстро воспринимают информацию, когда она представлена в графическом виде.

Происхождение Organizational Chart (организационной диаграммы).

Немаловероятно, что уже древние египтяне документировали свои методы организации разделения труда для крупномасштабных проектов тем или иным способом. Однако первые настоящие схемы организационной структуры были созданы в 1854г. Daniel McCallum, директором железнодорожной компании между New York и Erie. McCallum было ответственным за создание дороги в почти 600 км от города Джерси, проходящую через Пенсильванию и Нью Йорк к берегам Великих озер.

McCallum заметил, что «при прочих равных условиях, эксплуатация длинной дороги должна обходиться дешевле за километр, чем короткая». Но условия не были равны. Базовые функции железнодорожной компании - координирование перевозки товаров и людей, ремонт автомобилей и шпал, мониторинг положения поездов - были намного более сложными на протяжении 600 км, чем на протяжении 60 км. Без эффективной организации, дополнительная протяженность дороги делала ее более дорогостоящей с точки зрения операций. McCallum разработал схему организационной структуры, которая, согласно писателю Henry Varnum, походила на дерево. Корни представляли президента и совет директоров. Ветви представляли 5 операционных подразделений, отдел перевозки пассажиров и груза. Листья представляли различных локальных агентов по продаже билетов и управлению грузами, экипаж, бригадиров.

Исторически, схема организационной структуры представляет собой символ развития западной промышленности от стадии персональной к стадии организационной, на которой организационные возможности стали предпосылкой для выживания.

Применение Organization Chart (Схемы организационной структуры). Формы применения Определение ролей и обязанностей всего персонала в пределах организации. Установление иерархической структуры полномочий, власти и, следовательно, процесса принятия решений. Установление коммуникационных каналов и потоков информации, включающие порядок соподчиненности в организации с конкретными правилами и регулированием, относящимися к методам отчетности и подчиненности. Установление механизмов контроля, таких как степень централизации и масштаб контроля. Сравните: Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация). Установление стратегии для координации рабочей практики. Установление процессов принятия решений. Установление конкретных операционных функций и задач.

Создание организационной диаграммы.

Robert Simons (Levers of Organization Design) утверждает, что существует 4 основных конфликта или рычага, лежащие в основе любого дизайна организации:

Стратегия (структура следует за стратегией) - Структура (дизайн организации влияет на будущую стратегию)
Отчетность (за сегодняшние цели) - Приспособляемость (к будущим изменениям)
Лестницы (вертикальные иерархии) - Кольца (горизонтальные сети)
Личный интерес (индивидуальный уровень) - Миссии (отдел, бизнес единица, корпорация).
Смотрите также Greiner, Growth Phases (Фазы роста) и Simons, Levers of Control (Рычаги управления).

Преимущества Organization Chart (Схемы организационной структуры). Преимущества Прозрачность и предсказуемость. Помогает понять процессы внутри фирмы. Дает краткое и четкое представление о формальной иерархии организации. Представление о структуре ответственности. Представление о структуре отчетности.

Ограничения Organizational Charts (организационных диаграмм). Недостатки Статичность и недостаток гибкости. Организации изменяются и проходят через Growth Phases (Фазы роста). Не дает понятия о том, что на самом деле происходит в рамках неформальной организации. В реальности организация часто представляет собой довольно Хаотичный организм и следует сложным механизмам предположения и преувеличения (Core Group Theory (Теория центральной группы)). Традиционные оргаграммы не могут учесть изменения границ фирмы из-за влияния Outsourcing (), информационных технологий, стратегических объединений и Сетевой экономики.

Организационно штатная структура

Построение организационной структуры возможно и целесообразно после этапа формирования и формирования общего организационного бизнес-плана. На этом этапе мы знаем, какие задачи нам необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей. Первые оперативные планы, их формирование предполагает выполнение ряда функций, таким образом, мы формируем функциональное поле, и, проанализировав его, объединив функции по определённому признаку (маркетинговые, финансовые, административные и.п.) мы получаем первый прообраз организационной структуры, призванной обеспечить выполнение поставленных задач.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Назад | |

«Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет,- так же нуждается в четкой организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!»
(Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке»)

Построение организационной структуры возможно и целесообразно после этапа формирования стратегических целей и формирования общего организационного бизнес-плана. На этом этапе мы знаем, какие задачи нам необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей. Первые оперативные планы, их формирование предполагает выполнение ряда функций, таким образом мы формируем функциональное поле, и проанализировав его, объединив функции по определённому признаку (маркетинговые, финансовые, административные и.п.) мы получаем первый прообраз организационной структуры, призванной обеспечить выполнение поставленных задач.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ.

Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и к связанному с этим перераспределению функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов управления, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах, становятся тесно связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная и кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность.

Поэтому, сейчас, главной задачей организационных проектов является не только восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что?», но и переход к современному формату «что–кто?». То есть необходимо поменять точку зрения и перейти от привычного (в течение всего двадцатого века) изображения организационной структуры в виде иерархии, к ее матричному отображению, которое задает новую парадигму описания.

Первой задачей при этом является получение точно идентифицированного функционала, после чего может быть поставлен вопрос об оптимальности его закрепления за звеньями «организационной структуры» и/или проведения реструктуризации компании с цель изменения этой структуры. Номенклатура возможных типов структур в общем известна. (см. «Типология организационных структур»). Общепринятым утверждением стало и то, что подходящей для всех компаний «идеальной» структуры не бывает. Кроме того, Выбор оптимальной для компании «организационной структуры» является предметом стратегического выбора.

В заключение надо отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. По отношению к классической теории некоторые понятия переворачиваются с ног на голову (или, скорее, наоборот). Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильном и полностью (управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий - устойчивая организационная структура - ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки.

Виды организаций

Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение КОНЦЕРНЫ, КОРПОРАЦИИ, ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ, КОНСОРЦИУМЫ, ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ.

КОНЦЕРН – объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства, банковской сферы. Часто в состав концерна входят предприятия объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространения в областях связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых.

Существует и другой вид концерна с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством.

КОРПОРАЦИЯ - это акционерная компания, которая обычно создается для управления производством, хотя в нашей стране существует и другая практика. Современная корпорация, как правило состоит из материнской компании и целой сети дочерних компаний, отделений филиалов, имеющие различный юридический статус и разную степень самостоятельности.

ХОЛДИНГ – создается с целью владения контрольным пакетом акций других компаний. Существует два вида холдингов: чистый - который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям. Второй тип – смешанный, который имеет право заниматься управленческой деятельностью. Правовая форма холдинга – открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, защиты групповых интересов объединяемых организаций.

КОНСОРЦИУМ – представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов, совместного проведения финансовых операций. В консорциум могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. За счет паевых взносов формируются средства для их реализации. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый.

Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества:

· Возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов:

· Распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска;

· Объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ;
· Повышение технического уровня и конкурентоспособности.

ВВЕДЕНИЕ

Управленческие решения, действия организаций и предприятий фиксируются в служебных документах. В документах отражается и учитывается деятельность организации, предприятия, поэтому ведение многих документов предписано законами (организационные, кадровые и распорядительные документы и т.д.). При проверке работы организации, проведении ревизии проверяют, прежде всего, документы, в которых деятельность организации зафиксирована.

Уровень управления современной организацией зависит от того, насколько рационально и грамотно поставлена работа с документами в организации, т.е. насколько эффективно организовано делопроизводство (документационное обеспечение управления).

В современном мире, когда резко возросли потоки информации, функции документирования, несмотря на внедрение электронно-вычислительной техники, составляют огромный процент от всех управленческих функций и требуют больших интеллектуальных и трудовых затрат.

Кроме того, составление, оформление документов и организация работы с ними регламентированы законодательными и нормативно-методическими актами, знание и выполнение которых обязательны для каждого специалиста, имеющего дело с документами.

Правильная организация работы с документами предполагает прежде всего их разбиение на группы по назначению и принципам подготовки и оформления. Все документы распределяются на:

Организационно-правовые;

Распорядительные;

Информационно-справочные.

Цель контрольной работы: определить содержание, порядка составления и оформления структуры, штатной численности, штатного расписания.

Структура и штатная численность

Структура и штатная численность - документ, который закрепляет наименования всех структурных подразделений, должностей и количество штатных единиц каждой должности организации (учреждения).Оформляется на общем бланке предприятия с указанием реквизитов: наименование организации, наименование вида документа, дата, место издания, гриф утверждения, визы согласования, подпись, печать.

Текст оформляется в виде таблицы. Документ подписывает начальник отдела кадров или заместитель руководителя, утверждает руководитель организации. Согласовывают его с главным бухгалтером и юристом. Подпись руководителя в грифе утверждения заверяется печатью (таблица.1).

Таблица 1 - Структура и штатная численность

Штатное расписание

Одним из наиболее важных документов является штатное расписание, наглядно представляющее существующую структуру организации и штат работников, а также общий фонд заработной платы. Несмотря на применение этого документа в течение длительного времени практически во всех организациях, у работников кадровых служб возникают вопросы о порядке его составления, оформления и изменения. Рассмотрим подробнее нормы права, регулирующие данные вопросы.

Штатное расписание является документом, отражающим структуру и штат организации. В нем содержится перечень структурных подразделений, должностей работников, должностные оклады и персональные надбавки, общая численность и месячный фонд заработной платы организации или учреждения. Эти сведения необходимы руководителю организации для оптимизации работы учреждения, более эффективного использования трудовыхи материальных ресурсов.

Для бюджетных учреждений штатное расписание имеет большое значение, поскольку с его помощью обосновывается расходование денежных средств, предназначенных для выплаты заработной платы. При составлении данного документа в первую очередь учитывается установленный фонд оплаты труда и нормативная численность структурных подразделений.

Обязательно ли составлять штатное расписание?

В ТК РФ не содержится прямого указания на обязательность этого. Упоминание о штатном расписании есть лишь в ст. 57 ТК РФ, устанавливающей обязанность указывать в трудовом договоре трудовую функцию, под которой понимается работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессия, специальность с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы. Однако из анализа норм кодекса и нормативных правовых актов, регулирующих трудовые отношения в отдельных сферах деятельности, следует вывод о необходимости составления данного документа. В частности, в ст. 6 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (ред. от 17.07.2009) указано, что при составлении и утверждении штатного расписания органа местного самоуправления, аппарата избирательной комиссии муниципального образования используются наименования должностей муниципальной службы, предусмотренные реестром должностей муниципальной службы в субъекте Российской Федерации. Пунктом 9 ч. 2 ст. 32 Закона РФ от 10.07.1992 № 3266-1 "Об образовании" (ред. от 17.07.2009) к компетенции образовательного учреждения отнесено установление структуры управления деятельностью образовательного учреждения, штатного расписания, распределение должностных обязанностей. Аналогичные упоминания штатного расписания как документа, который должен составляться в организации или учреждении, содержатся в иных нормативных правовых актах. Более того, для отдельных учреждений установлены типовые штатные расписания, как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов РФ.

В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации. На сегодняшний день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек, так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Есть также предприниматели без образования юридического лица, у которых работают наемные работники. Поскольку в большинстве малых предприятий и у индивидуальных предпринимателей нет ни отделов кадров, ни отделов организации и оплаты труда, то составлением штатного расписания занимаются сотрудники бухгалтерии, руководители или сами предприниматели. В средних предприятиях (от 100 человек), как правило, присутствует отдел кадров или служба персонала и, соответственно, функции составления и внесения изменений в штатное расписание передаются им (но нередки случаи, когда составлением и изменением штатного расписания опять же занимаются сотрудники бухгалтерии).

В крупных компаниях, имеющих в своем составе как отделы кадров или службы персонала, так и отделы организации и оплаты труда, разработкой штатного расписания занимаются названные подразделения.

Необходимо отметить, что формирование штатного расписания достаточно сложный процесс, состоящий из нескольких этапов и требующий привлечения не только специалистов службы персонала, но и экономистов.

Прежде чем приступить к составлению штатного расписания, необходимо определиться с организационной структурой предприятия. Организационная структура - это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности. В организационной структуре также можно отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

С чего начинать заполнение унифицированной формы?

Заполнение унифицированной формы Т-3 «Штатное расписание» следует начинать с наименования организации - оно должно указываться в точном соответствии с тем наименованием, которое значится в учредительных документах. В случае, когда организация имеет и полное, и сокращенное наименование, допускается употребление любого наименования. Для того, чтобы не возникало вопросов и спорных ситуаций, желательно закрепить правила заполнения реквизитов в локальном нормативном акте о документации и документообороте (положении, инструкции).

Далее проставляется номер документа. Для организаций, где штатное расписание часто подвергается изменениям, целесообразно ввести отдельную нумерацию для штатного расписания с литерным обозначением (например -«шр»).

Дата документа проставляется в специально отведенной графе в виде «дд.мм.гггг.» Дата штатного расписания не всегда совпадает со временем начала его действия, поэтому в унифицированной форме предусмотрена графа «Штатное расписание на «____»_______ 20 года, т.е. на определенную дату, с которой штатное расписание вступает в действие.

Постановлением Госкомстата России, которым введена унифицированная форма № Т-3, предусмотрено утверждение штатного расписания приказом руководителя организации. Для этого в отдельной графе проставляются дата и номер приказа, количество штатных единиц и месячный фонд заработной платы.

Первая колонка унифицированной формы называется «Наименование структурного подразделения». Если речь идет о коммерческой организации то, как правило, в наименованиях структурных подразделений нет никаких ограничений, не считая требований к терминологии и общепринятым понятиям и определениям (нежелательно называть структурные подразделения мало понятными иностранными словами). Однако существуют организации, в которых от наименования структурного подразделения, указанного в штатном расписании, зависит ряд льгот, предоставляемых работникам по выходе на пенсию (например, медицинские и образовательные учреждения, предприятия, в состав которых входят производства с вредными условиями труда). Поэтому задача правильного отражения в штатном расписании наименований структурных подразделений ложится на отдел кадров или отдел организации и оплаты труда. Для облегчения работы в данном направлении существуют отраслевые классификаторы вредных производств или номенклатуры наименований структурных подразделений, а также тарифно-квалификационные справочники, общероссийские классификаторы, Список № 1 производств, работ, профессий, должностей и показателей на подземных работах, на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту (по старости) на льготных условиях и Список № 2 производств, работ, профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту (по старости) на льготных условиях.

Наименования подразделений указываются по группам:

руководство или административная часть (к таким подразделениям относятся дирекция, бухгалтерия, отдел кадров, др.);

производственные подразделения;

вспомогательные или обслуживающие подразделения.

Как правило, расположение наименований структурных подразделении в большинстве организаций соответствует этому порядку. Исключение составляют предприятия, основным бизнесом которых является торговля. В таких фирмах нет производственных подразделений, а существуют отделы продаж или коммерческие отделы, которые тесно связаны с логистическими подразделениями (последние в данном случае являются обслуживающими).

К вспомогательным подразделениям обычно относят отдел снабжения, ремонтные службы и т.д.

Код структурного подразделения обычно обозначает место структурного подразделения в иерархической структуре организации. Посредством кодирования обозначается место более мелких подразделений в структуре крупных. Например, в составе департаментов есть управления, в составе управлений - отделы, в составе отделов - группы. Если департамент обозначается цифровым кодом 01, то управление в составе департамента, соответственно, будет иметь нумерацию 01.01. Таким же образом обозначаются отделы и группы.

Данная графа заполняется в строгом соответствии с тарифно-квалификационными справочниками и Общероссийским классификатором должностей служащих и профессий рабочих. Последовательность заполнения этой графы по каждому структурному подразделению является индивидуальной с учетом специфики конкретной организации. Как правило, сначала располагаются должности руководителя структурного подразделения, его заместителей, далее ведущих и главных специалистов, потом должности исполнителей. Если в составе структурного подразделения есть как инженерно-технический персонал, так и рабочие, необходимо выделить сначала ИТР, затем - рабочих.

Штатная единица - это должностная или рабочая единица, предусмотренная штатным расписанием предприятия. Как правило, количество штатных единиц организаций, финансируемых из федерального или регионального бюджета, определяется вышестоящими организациями. Количество штатных единиц коммерческого предприятия определяется его потребностями в тех или иных видах работ, степенью срочности их выполнения и экономической целесообразностью.

Под окладом (тарифной ставкой) в соответствии со статьей 129 Трудового кодекса РФ понимается фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Тарифные ставки - инструмент тарификации оплаты труда работника в организациях, финансируемых из федерального бюджета в соответствии с Единой тарифной сеткой. Коммерческие организации устанавливают размер окладов, исходя из своих финансовых возможностей.

Здесь необходимо отметить, что размер оклада или тарифной ставки в соответствии со статьей 133 Трудового кодекса РФ не может быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда. Также нужно учитывать, что в размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

При установлении должностных окладов или тарифных ставок необходимо помнить, что в штатном расписании можно отразить лишь размер оклада или тарифной ставки, поэтому учесть фонд оплаты труда полностью невозможно. Это обусловлено тем, что на предприятиях со сменным графиком работы оплата труда работников, получающих должностной оклад, увеличивается на размер доплат за работу в ночное время, а труд работников, заработная плата которых исчисляется из размера тарифной ставки, оплачивается в зависимости от числа проработанных часов в конкретном месяце и бывает различным. В большинстве организаций размер месячного фонда оплаты труда для отражения в штатном расписании рассчитывается из среднего числа рабочих часов и принимается условно равным 166 часам в месяц.

Для рабочих, труд которых оплачивается по сдельной системе, в ШР, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые, в зависимости от специфики организации, рассчитываются по определенным методикам. При установлении оклада следует руководствоваться требованиями, содержащимися в актах трудового законодательства, а также локальными нормативными актами - Положением об оплате труда в организации, Положением о премировании и другими.

В унифицированной форме № Т-3 есть несколько граф, объединенных общим названием «Надбавка». В действующем сегодня Трудовом кодексе РФ не содержатся четкие определения понятий «надбавки» и «доплаты».

Руководствуясь общепринятыми установками, можно обозначить доплаты как выплаты, начисляемые работникам к окладам (тарифным ставкам) за особые условия труда или режим работы. Доплаты производятся работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда. Конкретный размер доплаты устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников либо коллективным договором или оговаривается в трудовом договоре. В настоящее время во многих бюджетных организациях действуют отраслевые нормативные правовые документы, которые регулируют размеры повышения заработной платы работников отрасли.

Надбавки к заработной плате - это стимулирующие выплаты сверх установленного должностного оклада, которые стимулируют работников к достижению более высоких производственных показателей, повышению профессионального мастерства и производительности труда. Как правило, надбавки устанавливаются по результатам аттестации работников решением квалификационной или аттестационной комиссии.

До момента введения на законодательном уровне определений понятиям «надбавка» и «доплата» разграничить или систематизировать данный вид выплат затруднительно. Основное, что необходимо учитывать при формировании штатного расписания, - это две основные формы выплаты надбавок и доплат. Первая форма - процентная - устанавливается в процентах от должностного оклада, и в случае пересмотра размера оклада (ставки) автоматически меняется размер надбавки (доплаты). Вторая форма выплат - это надбавка или доплата, установленная в виде фиксированной суммы. Такая выплата может оставаться постоянной даже при изменении размера оклада (ставки), если иное не предусмотрено коллективным договором, трудовым договором или локальным нормативным актом. При установлении в штатном расписании доплат или надбавок в соответствующей колонке делается пометка о том, в каком размере и за что установлена данная надбавка (доплата).

Один из наиболее часто задаваемых вопросов - как сделать так, чтобы работники, занимающие одинаковые должности, получали бы зарплату, соответствующую уровню их квалификации, и при этом соблюдались бы принципы равенства, заложенные в Трудовом кодексе РФ? У этой задачи решения могут быть разными - все зависит от профессионализма руководящего состава. При поиске собственного решения необходимо оценить существующую систему оплаты труда на предприятии. Но, в основном, эта проблема решается путем установления «стандартного» оклада для всех сотрудников, работающих по данной должности или профессии, а оплата труда более квалифицированных работников производится путем установления персональных надбавок на определенный период. При подтверждении работником своей квалификации приказом руководителя предприятия надбавка устанавливается на следующий период.

Что такое «месячный фонд заработной платы»?

Месячный фонд заработной платы - это суммарные денежные средства, которые предусмотрены штатным расписанием и системой оплаты, действующей на предприятии, для выплаты работникам.

Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база Гусятникова Дарья Ефимовна

2.1. Документы, определяющие структуру и штат предприятия

2.1.1. Структура и штатная численность

Структура и штатная численность организации, предприятия – это документ, в котором закрепляется список структурных подразделений в порядке их важности для жизнедеятельности предприятия. Он не имеет унифицированной формы, утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им в письменной форме лицом. Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количества штатных единиц по каждой должности. Данный документ служит основанием для составления штатного расписания.

Структурное подразделение предприятия – официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями.

Различают следующие виды структурных подразделений :

Управления;

Отделения;

Лаборатории;

Секторы;

Участки.

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников . Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями.

Так, например, на предприятиях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3–5 единиц (включая начальника) или отдел – при штатной численности работников от 6 единиц. В то же время на ряде предприятий создание отделов охраны труда допускается при нормированной численности работников не менее 4-х штатных единиц.

На частных предприятиях наиболее распространенным является структурирование на отделы. Нормативы штатной численности предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения в количестве 2–3 человек, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размазыванию» ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно требования о повышении заработной платы.

При определении численности и должностного состава того или иного структурного подразделения организации необходимо руководствоваться принятыми в организации (отрасли) штатными нормативами и перечнями, а также иными документами , определяющими данные показатели. Среди нормативных документов, которые бы определяли персональный и численный состав работников можно, например, назвать следующие:

Постановление Минтруда России от 26 сентября 1995 г. № 56, которым утверждены Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтер скому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях;

Постановление Минтруда России от 22 января 2001 г. № 10, которым утверждены Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организации и другие документы.

Приказ Госстроя России от 1 октября 1999 г. № 69, которым утверждены Нормативы численности работников, занятых техническим обслуживанием и текущим ремонтом подвижного состава автомобильного транспорта, строительных и специальных машин на предприятиях и в организациях жилищно-коммунального хозяйства;

Приказ Госстроя России от 22 марта 1999 г. № 65, которым утверждены Нормативы численности рабочих котельных установок и тепловых сетей;

Приказ Минтопэнерго России от 27 июля 1998 г. № 252, которыми утверждены Нормативы численности промышленно-производственного персонала тепловых электростанций;

Следует учитывать, что согласно Указу Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» (в редакции изменений от 23 декабря 2005 г.) приведенные выше министерства и ведомства преобразованы в новые федеральные министерства, федеральные службы и федеральные агентства. Например, функции в сфере труда и занятости населения выполняют Минздравсоцразвития России и Роструд; в сфере строительства и жилищно-коммунального хозяйства – Минпромэнерго России и Рострой.

Из книги Менталитет богатства автора Максвелл-Магнус Шэрон

Правильно подобранный штат Согласно мнению Томаса Стэнли, которое он выражает в своей книге «Разум миллионера», у миллионеров, в общем, такой же практичный подход к выбору жены, как и к сделкам в бизнесе. Исходя из данных его исследования, миллионеры в меньшей

Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна

15.1. Основные критерии, определяющие какие предприятия общепита, подпадают под ЕНВД В соответствии со ст. 346.26 НК РФ, по решению региональных властей на уплату ЕНВД может быть переведена такая деятельность, как «оказание услуг общественного питания, осуществляемых при

Из книги Дар Мидаса автора Кийосаки Роберт Тору

Три элемента, придающие бизнесу структуру Итак, чему же нас научили в военных учебных заведениях? Рассмотрим все

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

XXX. ВМЕШАТЕЛЬСТВО В СТРУКТУРУ ЦЕН

автора Демин Юрий

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание В рамках этой главы рассмотрим акты, определяющие структуру и состав компании. Соответствующие документы обычно разрабатываются на

Из книги Делопроизводство. Подготовка служебных документов автора Демин Юрий

Глава 11 Документы, определяющие порядок осуществления определенного вида деятельности: инструкция, положение, регламент Инструкция по виду деятельности – локальный нормативный акт, устанавливающий единый порядок осуществления компанией какого-либо вида деятельности

Из книги Делопроизводство. Подготовка служебных документов автора Демин Юрий

Раздел 4 Документы – управленческие решения. документы планирования и

Из книги Кадровая служба без кадровика автора Гусятникова Дарья Ефимовна

4.9. Внесение изменений в кадровые документы предприятия В случае внесения неточных или неверных записей в документы по кадровому учету требуется внесение соответствующих изменений. В случае если речь идет о внутренних кадровых документах, издаваемых работодателем, то в

Из книги Теория статистики автора Бурханова Инесса Викторовна

49. Структура кадров и коэффиценты, определяющие состояние кадров предприятия Весь персонал предприятия подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители.Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.Их соотношение – это аналитический

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Штат, в котором будет рассматриваться судебное дело Условие, предписывающее штат, в котором должно рассматриваться судебное дело, указывает на то, суд какого штата будет слушать любое возбужденное дело по данному контракту. Это условие кажется несущественным, но только

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

5. Создать структуру выступления У вашего выступления, мастер-класса, занятия должны быть начало, середина и конец. Лучше, если, составив подробный план, вы его запишете, поскольку это даст возможность проверить его на логику и последовательность. Еще лучше, если во время

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

День 20 Составляем структуру своей организации Очевидно, что в некоторых компаниях малого бизнеса работают наемные сотрудники, но в большинстве (более 75 %) их нет.Очень немногие УСПЕШНЫЕ индивидуальные предприниматели ведут свой бизнес В ОДИНОЧКУ.Они обращаются к помощи

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

3.3. Факторы, определяющие эффективность инновационной деятельности научно-производственного предприятия Разрабатывая и внедряя инновации в практику предпринимательской деятельности, важно не только выявить доминирующие факторы, определяющие эффективность

автора Ватутин Сергей

Каким должен быть штат туристического агентства Если агентство небольшое, есть руководитель агентства, он же владелец бизнеса, который также участвует в продажах, то для него два менеджера – это вполне достаточный штат на первое время. Если, конечно, у вас нет каких-то

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Как составить список сотрудников и не раздуть штат? Здесь мы привели образец штатного расписания (табл. 3) в стандартном туристическом агентстве.Таблица 3. Штатное расписание Директор – часто является и владельцем бизнеса, причем на время его отсутствия один из

Из книги Достижение целей: Пошаговая система автора Аткинсон Мэрилин

Аудиоупражнение «Слушайте внутреннюю структуру» Это упражнение может показаться вам похожим на упражнение о глобальном слушании. В этом случае, когда вы слушаете или просто размышляете, обратите внимание на то, какие слова акцентируются, и соответственно идет